Институт по системна психотерапия

От поредицата Симптомите и диалогът с тях

На 9 и 10 март 2024 

Уъркшопът ще даде възможност да конфронтираме и провокираме някои от социалните предразсъдъци за здравето и болестите, да дискутираме какво значи да се справяме със здравословни проблеми и какво наистина означава психосоматика. Чрез творческата изразителност, стимулирана от начина на работа по време на уъркшопа, това преживяване може да бъде допълващо към досегашния ви опит или начало на процес, в който да подхраните собственото си развитие.

Уъркшопът ще се проведе на 9 март 2024, събота от 16,00 до 18,30 и на 10 март 2024, неделя от 11,00 до 15,00 часа. Такса за участие 80 лева. Таксата може да се плати по банков път или на място. Регистрацията се прави по мейл на vkmarinova@gmail.com до 5 март 2024. Място на провеждане – гр. София, ул. Цар Самуил 50, вх. Г, близо до метростанция Сердика и Съдебната палата. Максимален брой участници – 10. Регистрацията приключва при запълване на местата.

Водещ: Валентина Маринова – системен психотерапевт, доктор по педагогика и клиничен психолог, с 18 години опит в консултирането и психотерапията на индивиди, двойки, семейства и групи. Вписана в Регистъра на психотерапевтите на Българска асоциация по психотерапия от 2009. Член на Българска асоциация по фамилна терапия. Автор на материали в сферата на семейното и обществено здраве. В последните години работи фокусирано с клиенти с психосоматична проблеми, с онкологични заболявания и с темата за загубата. 

Симптомите и диалогът с тях е поредица от семинари, интерактивни дискусии и уъркшопи, която започна през 2018. Тя е посветена на осъзнаването на връзката между телесното и психичното страдание, на задълбочаването на разбирането за това колко много можем да си помагаме и да си пречим в същото време, когато се намираме в процес на възстановяване и/или оздравяване. В поредицата се работи по преживелищен начин в групов формат. Задачата ми е да помогна на участниците да бъдат по-сензитивни, рефлективни и милостиви към своите страдания и това на близките за тях хора, като в същото време черпят от богатството на личностните си ресурси.

Институт по системна психотерапия обявява прием за обучителната програма „Системна психотерапия при индивиди, семейства, двойки и групи“. Програмата е акредитирана от Българска асоциация по фамилна терапия и Комисията по стандарти към нея. Тя е съобразена с изискванията на Европейската асоциация по фамилна терапия за обучаване на терапевти в рамките на системната епистемология. Пълното описание на програмата можете да намерите ТУК.

За въпроси и допълнителна информация 0896753837 (Валентина Маринова) и 0889274114 (Иван Павлов). Електронна поща: institute.systemic@gmail.com

Изисквания за кандидатстване

Кандидатите трябва да са завършили минимум бакалавърска степен по една от следните специалности: психология, социални дейности, социална педагогика, логопедия, клинична социална работа, медицина или други производни/близки до тези специалности. Обучаемите могат да са в процес на университетско обучение по горепосочените специалности без да са го приключили при кандидатстването си, но в рамките на първите две години от обучението си в програмата следва да са придобили минимум бакалавърска степен. Подават се следните документи: диплома за завършено образование или уверение за студентски права; автобиография; кратко мотивационно писмо. След разглеждане на документите се провежда интервю с преподавател от програмата. За записване на час за интервю използвайте посочените телефони и електронна поща. 

 

Институт по системна психотерапия обявява възможност за включване в група за личностно развитие и себепознание. Групата е подходяща за специалисти от хуманитарните специалности, които искат да развият своите умения за себерефлексия, свързване със себе си и другите и отработване на травматични събития от личната и семейна история. Това ще ви даде възможност да бъдете по-рефлексивен и емпатичен специалист в работата ви с хора, ще допринесе за умението ви да бъдете креативни и спонтанни и да можете да се свързвате на емоционално ниво с хората, с които работите. Осъзнаването и редифинирането на конфликти, които носите от миналото, може да ви подскаже активни и креативни решения и нов поведенчески репертоар в настоящето.

Хорариумът от групата за личностно развитие и себепознание ще бъде зачетен като част от задължителния минимум за лична работа, ако искате да продължите обучението си по системна психотерапия. Институтите, които зачитат хорариума са:

– Институт по системна психотерапия – линк към Обучителната програма 

– Институт по фамилна терапия – България 

– Институт „Бернхард Ахтерберг“ – индивидуална, групова и семейна терапия.

Групата е подходяща и за хора с конкретна терапевтична заявка, както и такива, които търсят среда за активно личностно израстване и развитие. Специфичните очаквания на всеки един от участниците ще бъдат изяснени по време на интервюто.

Участието в група за личностно развитие и себепознание може да добави ново дълбоко разбиране за това как общувате, как градите контактите си с хората, какво още можете или има нужда да промените. Групата дава възможност човек да пречупва своя опит през обратната връзка и споделянето на всеки един от участниците; да осъзнава и навлиза в собствения си опит отново и отново по начин, полезен и адекватен за житейския етап, на който се намира в момента.

Групата се основава на системната епистемология, с използване и на методи от арт-терапията. Внимателно ще бъдат изследвани личностните взаимодействия „тук и сега“ и техните връзки с моделите, които носим със себе си от миналото.

Водещ на групата Иван Павлов

Формат на работа: работи се един уикенд в месеца – събота от 10 до 18,30 часа и неделя от 9,30 до 14,00 часа (15 учебни часа на уикенд). Такса за участие в един уикенд 120 лв. Групата продължава 13 уикенда, като през лятото ще бъде направена пауза.

Обучителните и клинични дейности на Институт по системна психотерапия се консултират и супервизират от Димитра Котуро, старши преподавател в Атинския Институт за изучаване на човека – A. I. A. (A. I. A. е член на Камарата на Тренинг институтите по Фамилна терапия на Европейската асоциация по фамилна терапия и е акредитиран тренинг институт към Европейската Асоциация по психотерапия). 

Включването в групата става след провеждане на интервю. За записване на час за интервю и за информация systemic.institute@gmail.com и тел. 0889274114. Краен срок за записване на дата за интервю 10 април 2024. Интервюто не се заплаща.

 

Статията е публикувана за първи път в съвместно издание на Националния център по обществено здраве и анализи и СЗО, офис България, 2023 „Разпознаване и превенция
на синдрома на професионално прегаряне“

Автор Валентина Маринова – психолог, доктор по педагогика, системен психотерапевт. Квалифициран член на Българска асоциация по психотерапия. Вписана в регистъра на психотерапевтите в България. Редовен член на Българска асоциация по фамилна терапия и член на Комисията по стандарти към нея. Експерт в отдел „Зависимости“ към Национален център по обществено здраве и анализи. Психотерапевт на свободна практика.  

„Без контекст думите и действията нямат абсолютно никакъв смисъл. Това важи за всяко човешко общуване.” (Грегъри Бейтсън, английски антрополог)

            Въведение

            Разглеждането на  проблема за емоционалното прегаряне през призмата на системния подход  би обогатило преобладаващото разбиране за това явление като проблем на индивида и би помогнало да имаме предвид и контекста, в който се развива. От друга страна, въвеждането на системната перспектива може да повдигне доста въпроси за контекста на работната среда в България, които са едновременно важни и все още доста проблематични. В помагащите професии преобладава индивидуалистичният подход и линейната каузалност (причинно-следственото обяснение на явленията) и търсенето основно на решения през хипотезата причина-следствие, най-често срещаният похват на които е медикаментозното третиране или индивидуалната психологична помощ. Синдромът на професионалното прегаряне не прави изключение. Механичните решения (промени от първи ред) за справяне със синдрома на емоционалното прегаряне, като повече отпуск, гъвкаво работно време, допълнителни стимули от финансов и социален характер, не биха могли да доведат до значими промени в контекста на работното място, така че „прегарянето“ да бъде предотвратено или минимизирано. Това е така, защото  подобен подход не води до реорганизация и преструктуриране на системата, в която има проблеми. Системната парадигма премества своя фокус към контекста и съответно разглежда наличието на проблеми като на симптом на системата. Това ни среща с перспективата вместо да мислим за индивидуалната патология да отчитаме системната дисфункция. Симптомите са сигнал, че има нужда от промяна не само на личностно ниво, но и най-вече в контекста.  Като системен психотерапевт, който има опит в клинична практика със семейства, групи, двойки и индивиди, ще опиша разбирането на синдрома на професионалното прегаряне като проблем на контекста, в който се проявява. Ще насоча вниманието ви към въпроси като: какво значи за една система, ако нейните служители развиват и страдат от синдрома на прегарянето и какво може да се направи като интервенция и превенция на системно ниво, защо не бихме могли да се погрижим пълноценно за отделната личност, без да се погрижим за контекста, в който работим.  

            Да разбираме връзките и взаимоотношенията, а не индивидуалните характеристики 

            Според системната епистемология нито едно явление в човешкия свят не може да се обясни извън контекста, в който то се развива и проявява. В своята статия „Индивидът и по-големият контекст“ (1967) Дон Джаксън казва, че погледът на системно ориентираните терапевти „не е насочен към човека in vitro, а върху малки и големи групи, в които всяко индивидуално поведение е адаптивно“. Той продължава в същата статия: „Ще се пренасочим от оценката на индивида към анализирането на контекста, или още по-точно, на системата, от която всяко човешко поведение е неотделимо. Ако искаме да разберем индивида, трябва да разберем групата, в която той участва. Човешката природа и социалният ред са резултат от комуникация“.  

            С възникването и утвърждаването на теорията за живите системи и кибернетиката, започва да навлиза възгледът, че нищо в човешкото поведение не може да бъде обяснено извън връзката му с контекста. На човека започва да се гледа като на система и едновременно с това като на част от система. В този смисъл всеки опит да се описват явления, синдроми, болести и др. от гледна точка единствено на личността, би било едностранчиво. Синдромът на емоционалното прегаряне като всяко друго явление от сферата на психичното здраве не прави изключение.  

            Според Sergio Edú-Valsania, Ana Laguía и Juan A. Moriano Burnout синдромът на емоционалното прегаряне е индивидуален отговор на хроничен стрес в работната среда, който се развива прогресивно, може да се превърне в хроничен и да причини здравословни промени. Това преминава от своя страна в негативно поведение към работата, колегите и самата професионална роля. Те разбират синдрома на емоционалното прегаряне не като личен проблем, а като последица от конкретни характеристики на работната дейност. Според организационна теория например, синдромът на прегарянето е последица от организационен (в системата) и работен стрес, комбиниран с неадекватна индивидуална стратегия за справяне. Тази теория дава два алтернативни модела, които обясняват отношението между дименсиите на бърнаута. Според Golembiewski  прегарянето започва поради съществуващи организационни стресори или рискови фактори, като например претоварване в работата или двусмисленост в професионалната роля, поради което някои хора са показали като стратегия за справяне намаляване на свързаността им с организацията, което е много близо до цинизма и деперсонализацията.

Като последица от това такъв човек ще преживява ниско удовлетворение в работата и емоционално изтощение, което от своя страна отключва прегаряне. По този начин деперсонализацията би могла да бъде първата фаза на синдрома на емоционалното прегаряне, следвана от чувство за празнота и накрая емоционално изтощение. Алтернативното предположение е на  Кox и екип. За тях емоционалното изтощение, причинено от трайни стресови фактори на работното място, е първоначалната дименсия на синдрома на емоционално прегаряне. Деперсонализацията се приема за стратегия за справяне пред лицето на емоционалното изтощение и ниското усещане за удовлетворение и резултатът от това. В „Taking Action Against Clinician Burnout: A Systems Approach

to Professional Well-Being“ (2019) прегарянето също се разглежда като зависим от контекста феномен, тъй като е свързан най-вече с работни стресори и основно се отразява на професионалните нагласи и поведение, въпреки че би могло да има последици и върху личния живот. В Северна Америка прегарянето в по-голяма степен се смята за свързан с работата симптом, докато в Европа се приема повече като медицинска диагноза (Melnick et al., 2017). От епистемологична гледна точка, тъй като причините за прегарянето се коренят в работната среда, важно е на преден план да излезе разбирането за професионалната рамка, която разглежда проблема с прегарянето като система, а не като лична патология. Въпреки че индивидуално насочени интервенции могат да помогнат на отделни хора, те няма да решат системните проблеми, които са първопричина за проблема с прегарянето.

            Какво отключва прегарянето

            Факторите, които отключват прегарянето, могат да бъдат класифицирани в две по-широки категории (1): организационни фактори и (2) индивидуални. Те разбира се, са по-скоро неотделими едни от други и в този смисъл не бихме могли да ги разбираме и третираме поотделно. Важно е, когато се избират интервенции, къде ще се постави основният фокус.

            Множество клинични изследвания показват, че степента на „прегаряне“ на професионалистите в сферата на здравеопазването, социалните услуги и образованието, е много висока. Това се обяснява с огромния стрес, на който са подложени работещите в тези сфери, ежедневната среща с човешкото страдание, ниското заплащане и др. Това, което по-малко влиза в полезрението на изследователите, е, че описаните сектори (здравеопазване, образование, социални услуги) са едни от най-ригидните (при нужда от промяна се реагира с отказ за промяна) сегменти в обществото. В същото време според функцията им в обществото тези системи са призвани да помагат и решават проблеми. Невъзможността да се отговори на тази задача сама по себе си се превръща в проблем, което от своя страна генерира още повече проблеми и стрес.  

Грижа за общото и цялото. Култура на солидарност

            Вики Рейнолдс, канадски системен психотерапевт и обучител, описва две крайни поведенчески проявления при наличие на синдром на емоционално прегаряне сред професионалисти от сферата на помагащите професии: свръхобвързаност с клиентите/пациентите и техните проблеми (позиция на „спасител“) или цинизъм и липса на връзка с тях („не ми пука и никой не ме интересува“). Според нея, особено в сферата на хуманитарните професии, е много важно да се изграждат фокусирани върху личността, вместо фокусирани върху институцията екипи. При фокусираните върху институцията екипи се цени не израстването на отделния човек, неговите силни страни и потенциал, а се подкрепя самата институция и нейното „оцеляване“, вместо човешкото взаимодействие и развитие. Този буквално убийствен модел на институционалност всички ние познаваме от периода на прехода в България, когато започна формирането на нови системи за грижи в публичния сектор, като в същото време рефлексите от тоталитарните обществени отношения останаха непроменени.  За съжаление все още тази ментална нагласа доминира силно сферата на публичното здравеопазване, образование и социалните услуги. Двете крайни поведения, за които Вики Рейнолдс говори – спасител и циник – са изява на едно и също стресогенно преживяване, а именно усещане за липса на свързаност и смисъл, което ако се хронифицира, става все по сигурен източник на стрес и изява на крайности. И двете тенденции: „готов съм да направя всичко за другите, каквото и да ми струва това“ до „нищо не ме интересува и това не е моя работа“, са всъщност израз на потребността на професионалистите от опора и сигурност в професионалната си роля, която да преживяват като полезна и даваща смисъл. Смисълът в работната среда е свързан с усещането, че индивидуалните и груповите усилия дават резултат, помагат и генерират позитивни промени. Не случайно един от основните симптоми на синдрома на емоционалното прегаряне е апатия, незаинтересованост, загуба на мотивация.

            Много често свръхотдаването на работата и мисионерско поведение не се разпознават като реакция на стрес, а по-скоро се толерират като поведение на ангажираност и всеотдайност. В този смисъл професионалистите, които са склонни да засилят тази нагласа в себе си, са доста застрашени и трудно биха могли да направят корекция на поведението си, тъй като поведението им обикновено се подкрепя, особено в доброволчески и неправителствени организации, където част от реториката включва силно подчертаване на идеята за „мисия“ и „кауза“. Рейнолдс вижда изхода от подобно себедеструктивно поведение в изграждането на работна среда, способна да реагира в дух на солидарност и свързаност, с поглед към потребностите на личността, а не на институцията и възможност за гъвкави решения и промени. Това прави възможно да се ангажират хората, които преживяват прегаряне по един утвърждаващ личността начин, със здравословно зачитане на личните граници. Идеята да се търси решение на синдрома на емоционално прегаряне в развиването на професионални общности, които ценят развитието и процеса, а не само резултатите, може да се илюстрира и с един цитат от Василис Хараламбопулос, гръцки системен фамилен психотерапевт: „На практика няма себе-устойчивост (self–resilience).  Всяка личностна устойчивост и издръжливост е свързана с това, че сме част от подкрепящ и развиващ контекст. За да имаме устойчивост на личностно ниво, трябва да създаваме общности/екипи, които се свързват по позитивен начин чрез близост, емпатия и смисъл“.

            Грижата за себе си често се предписва като антидот при синдром на прегарянето. Според Рейнолдс това, което истински помага, е колективната грижа за цялото, за общото, да правим тази грижа заедно, да създаваме отношения на уважение и достойнство и култура на отговорност. Отделният индивид няма никакъв шанс да има лично благополучие без да има благополучие в общността и това не значи само семейството, нито личния ни приятелски кръг. Това значи светът, който ни заобикаля. Устойчивостта и изграждането на култура на издръжливост не е само да се борим с несправедливостите, а да запазим отношения на хуманизъм и достойнство в трудните ситуации на несправедливост, насилие и политически кризи.

            Култура на солидарност, справедливост и правене на връзки е много нужно днес, когато обществата са силно противопоставени, разделени и фрагментирани. Както в семействата и общество, така и в работните ни контексти, „ние по-скоро работим и живеем като отломки от нещо, което може би някога е било едно цяло, но отдавна нямаме спомен и инстинкт за това“ (Рейнолдс). Това означава, че в бъдеще, за да съхраним и развиваме потенциала на помагащите професионалисти имаме задача да изграждаме екипи, които взаимодействат пълноценно с клиентите си и преодоляват кризите на съвременността чрез свързаност и солидарност. Мина Полеми-Тодолу нарича този подход по същество екзистенциален, което значи „да се предложи на фрагментираното общество подход, който ще зачита базисното единство на живота: индивидите и групите като неразделна цялост, развивайки се заедно на базата на сътрудничество“. 

            Поставянето на цел в живота и работата дава посока, насочва решенията, оказва влияние в поведението и подтиква хората към постигане на конкретни резултати (Steger,

2009). Както смисълът, така и целта, са от решаващо значение за удовлетвореност от професионалната дейност (Tak et al., 2017). Проучване сред 1289 американски лекари  показва, че „чувството за призвание“ е силно свързано с повишени нива на смисъл в живота. В това проучване лекарите с прегаряне по-рядко съобщават за удовлетвореност от живота, ангажираност с преките грижи за пациентите и висок смисъл на живота (Tak et al,

2017). В национално проучване, проведено сред повече от 2200 американски лекари, лекарите с прегаряне е по-малко вероятно да определят медицината като призвание (Jager et al., 2017). При медицинските сестри понятието „призвание към сестринството“ се свързва с усещане за смисленост на работата, ангажираност в кариерата, лично благополучие и удовлетвореност (Ziedelis, 2018). Намирането на смисъл в работата може да предпази лекарите от прегаряне (Ben-Itzhak et al., 2015; Rasmussen et al., 2016).

            Професионални взаимоотношения и социална подкрепа

            Неудовлетворителните професионални взаимоотношения и социалната изолация на работното място допринасят за прегарянето на клиницистите. Maslach и Leiter (2017) представят прегарянето като симптом на нарушените взаимоотношения между хората и тяхната работа и предлагат подобряване на работата в екипа като подход за интервенция, който е показал обещаващи резултати в контролирани интервенционни проучвания. Един пример за това е интервенцията CREW (Civility, Respect, and Engagement at Work),

разработена от Здравната администрация на ветераните, с цел подобряване на социалния климат в работните групи (Osatuke et al., 2009). Участниците в работната група се срещат

седмично или на две седмици с обучен фасилитатор, за да определят цели и да подобрят начините, по които работят заедно като звено. Сесиите наблягат на уважителните междуличностни взаимодействия и изграждане на доверителни отношения между членовете на звеното.

            Организации, които са дисфункционални и организации с оптимална степен на функциониране

            Представеното по-долу описание по определени критерии на дисфункционални и оптимално функциониращи системи е адаптирано от класификацията на Робин Скинър, английски психиатър и фамилен терапевт. На базата на сравнителен анализ на семейства, в които има член с психоза, поведенчески проблеми или невротична симптоматика и такива семейства, в които няма член с диагноза, той прави забележително описание на семействата като ги разделя на: семейства със сериозна степен на дисфункция; семейства със средна степен на дисфункция и оптимално функциониращи семейства. Разбирането за изоморфните характеристики между системите ни дава право да се позовем на тази класификация като сигурен ресурс за дълбоко и цялостно разбиране на въпроса за благополучието на системата, а не на отделните нейни представители. Общото между семейството и работната среда е, че това са системи, които имат свои правила и организация на общуване, постигане на цели и йерархия. При дисфункционалните системи ще се наблюдава текучество, липса на резултати, високи нива на синдрома на емоционално прегаряне на служителите и др. Познавайки критериите за оптимално функциониране, можем да определим къде да се насочат усилията, за да се оптимизира функционирането на един работен екип (таблица 1). 

Таблица 1.

	Характеристики на дисфункционалните системи	Оптимално функциониращи системи
Властова структура	Хаотичност и/или ригидност Нелегитимна и тайна властова коалиция между представител на мениджърското ниво и представител на по-ниско йерархично ниво; ригиден контрол, ниска степен на договаряне, мениджърите се конкурират за  надмощие; отношения от типа доминиращ/подчинен.	Гъвкава структура Силна, равнопоставена /равноправна коалиция на мениджърското ниво, договаряне със служителите. Ясна йерархия с взаимно уважение.
Диференциация	Сливане и инвазивност „Всички сме едно цяло“; „Ние сме едно семейство“; Размити граници, неясна идентичност, разменени роли, обвиняване, роля на „черната обца”, отбягване на отговорност или Емоционална дистанция, усещане за ограничаване на потенциала и спонтанността. Стереотипност на ролите.	Ясна идентичност Идентичността е високо определена и сигурна, позволяваща свързаност между хората в екипа. Високо ниво на индивидуална отговорност.
Общуване	Замъгленост, обърканост, уклончивост, противоречивост, двойни връзки, мистификация, ригидност, стереотипност, неотзивчивост към нови идеи, липса на взаимност.	Отворена, ясна, директна, честна, жива и спонтанна, откликваща на нови идеи.
Отношения	Противопоставящи се отношения и недоверие. Амбивалентността не се приема, справяне чрез отричане на конфликтите и различията или чрез потискане. Конкурентни или доминиращо/подчинени роли.	Доверие, очакванията са за позитивен отговор към позитивен подход. Топлина, загриженост, взаимно внимание и отговорност. Амбивалентните чувства се приемат като нормални, те са включени и интегрирани. Взаимно удовлетворение.
Емоционалност	Цинизъм, враждебност, безнадеждност и отчаяние, подчиненост, безрадостност, рестрикции.	Топлина, забавление, хумор, духовитост, емпатичност.
Нагласи  към промяна и загуба/провал	Неспособност да се справят с промени и ситуации на науспехи, усещане за безвремие и повторяемост; неуспехите се посреща много трудно и болезнено.	Промяната, развитието, провалът се  приемат реалистично, изграждат се силни и богати отношения на колаборация с организации с подобна дейност и цели.

                       Трябва да се има предвид, че всяка теоретична рамка и класификация в самия си опит да опише дадено явление или подход, стига до фрагментарност и разчленяване на един по същността си цялостен и неотделим процес. Важно е да имаме разбирането, че в природата няма системи, които да функционират само оптимално. Самото намиране на конструктивни решения е плод на срещата с деструктивни явления. Това означава, че всяка система в определени моменти от своето развитие има елементи и белези на дисфункционалност. Стремежът е те да бъдат коригирани с разбиране, осъзнаване, готовност за промяна и толерантност към различието.

            В таблица 2 са описани характеристиките на екипите с високи постижения и на тези, които са дисфункционални според Патрик Ленсиони, изследовател и практик в областта на организационното консултиране.   

Таблица 2. Петте дисфункции на екипа  

 

	Екипи с високи постижения	Дисфункционални екипи
Липса на доверие	Сигурна среда за говорене Използване на силните страни на екипа Членовете си помагат един на друг	Колебаят се да поискат помощ Прикриват слабост Страх от срещи на екипа и избягване на членовете на екипа
Страх от конфликти	Конфликтите бързо излизат „наяве“ Развиват и търсят практични решения Взима се информация от всички членове на екипа	Избягват проблема Не се конфронтират Липса на прозрачност, което води до объркване
Липса на ангажираност	Приемане и съгласуване на общи приоритети Изясняване на посоката и приоритетите Силно ангажирани членове на екипа	Амбивалентни посоки и приоритети Повтаряне на дискусии отново, безкрай Отсъствия от работа
Избягване на отговорност	Слабите резултати се управляват Едни и същи изисквания и стандарти се прилагат към всеки един член на екипа	Пропускане на крайни срокове Слабото представяне се толерира и това създава среда на гняв и безнадеждност
Липса на внимание към резултата	Извънредни и реципрочни резултати Силно мотивиран екип	Слабо представяне и резултати Текучество

Източник: Lencioni, P. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, 2002

           Описанието, което Ленсиони дава, е по същество презентация на култура на демократичност и наличие на емоционална интелигентност в екипите. Това още веднъж ни сблъска с предизвикателството да създаваме предпоставки за развиване на средата, вместо само да интервенираме последиците при индивида.

                   Интервенции на базата на разбирането на екипа като система от взаимоотношения

            Вместо грижа и интервенции за отделни членове на екипа, които са развили конкретен проблем от областта на психичното здраве, системната парадигма ни дава познанието, че устойчивите промени изискват  интервенции на системно ниво. От фамилната психотерапия знаем, че интервенциите към цялото семейство могат да решат индивидуален проблем, изразен в конкретен член на семейството или да доведат до промяна, която дори и да не може да обезсили симптома, би могла да ангажира семейните членове в качествени, смислени и близки отношения. По същия начин интервенциите насочени към целия екип/система, особено към мениджърското (ръководното) ниво, водят до ефективно и трайно реорганизиране на системата и работната среда, което намалява броя на хората, които развиват синдрома на емоционалното прегаряне.  Подобни интервенции могат да са:

– Супервизия или консултиране на мениджърската подсистема както при възникване на кризисни събития и обстоятелства в екипите, така и регулярно. Супервизията на ръководството на една организация помага да се определят ясни граници между подсистемите, да се стимулира подкрепата между членовете на ръководната подсистема, където често може да има крайно конкурентни нагласи, да се валидизират и решават конфликти както от оперативен порядък, така и от етично естество. Това повишава доверието на всички нива и съдейства за формиране на култура на отвореност и гъвкавост. Супервизорът трябва да е външен специалист, който не е ангажиран с пряката работа и дейности в организацията. Често в организациите като консултант или супервизор се привлича човек, който е част от самата организация. Това е изключително деструктивно както за специалиста, който е поставен в тази роля, така и за всички останали членове на екипа. На практика това е най-сигурният начин да се засили кризата, като се поощрят характеристиките на една дисфункционална система: липса на доверие, формалност в отношенията, размити граници, отбягване, изкривена йерархия.

– Интервизия или супервизия между равни (peer supervision) – това са групи за споделяне на опит и трудности в работата, които са съставени от хора, между които няма йерархична връзка. Тези групи освен, че помагат да се съпреживее и разтовари стресът от работата, могат да генерират нова опитност, идеи за промяна и учене чрез свързаност.

– Други формати, които целят развиване на екипа и създаване на общност според нуждите на организацията.   

– В моменти на криза е възможно да се използват групи за конфронтация, водени от опитен специалист.

            Неподходящо е да се предприемат като форма на интервенция еднократни събития със забавен характер, които изискват да се постигне за кратко време изкуствен, привнесен отвън позитивизъм. Това води до фалш, отдръпване и задълбочаване на проблемите в екипа.

            Най-общо можем да кажем, че целта е да се създаде позитивна среда, в която има условия за учене и израстване на всеки член на екипа, намаляване на административната тежест и намаляване на стигмата за нуждата от помощ сред „помагащите професионалисти“.

             Заключение

            Стресът, конфликтите и кризите са все по-често част от живота на съвременния човек на работното му място. Особено значим е стресът, който преживяват професионалистите, които са ангажирани с помагане на уязвими хора или общности. Фрагментирането на света и все по-изразеното противопоставяне ни изправя пред предизвикателството да търсим начини да постигнем цялостност, свързаност и хуманизъм. Предвид, че близкото ни бъдеще изглежда ще премине през интензивни конфликти, които ще засегнат големи групи от хора, личната ни устойчивост и издръжливост би била невъзможна без грижата ни за общото.     

            Библиография

Jackson, Don, Family Process, September 1967, volume 6, number 2.

Lencioni, Patrick M. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, 2002.

Polemi-Todoulou, M. Springer International Publishing AG 2018, J. L. Lebow et al. (eds.), Encyclopedia of Couple and Family Therapy.

Reynolds, Vikki, The Zone of Fabulousness: A person-centered approach to „Burnout“, Context 164, August 2019.

Taking Action Against Clinician Burnout: A Systems Approach to Professional Well-Being (2019), The national Academies Press, Washington DC

Sergio Edú-Valsania, Ana Laguía и Juan A. Moriano Burnout : A Review of Theory and Measurement, International Journal of Enviromental Research and. Public Health 2022, 19.

Skynner R.  Frameworks for viewing the family as a system: Research into differences between healthy and dysfunctional families. In: Bentovim A, Barnes G, Cooklin A, editors. Family therapy. Volume 1. London, 1982.